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公司再小不要紧,争当“老大”是核心

企业家商学院2018-11-07 15:27:23

销售要死守一条原则:绝不兜售自己。所以,建立一个让顾客主动上门洽询的集客机制是最为关键的。

  最赚钱的是当“老大”的公司和商品

  在此我们把市场营销定义为 “寻找可以让自己公司当老大的市场或者商品”。

  为什么当“老大”最重要?这是因为 “老大”是最赚钱的。而说到底,做不到第一名,就不能让顾客记住自己。

  例如在日本,最高的山是“富士山”。这是每个日本人都知道的。但要问日本人第二高的山是哪座,恐怕几乎没有人答得上来。

  这就是第一与第二之间的差距。

  第一名和第二名的差距,比第二名和第一百名的差距还要大。

  公司小也要争当老大!——“量力而行的第一”式理念

  笔者在提供咨询服务时,还会主张“量力而行当老大”的理念,即“以符合公司的经营资源的形式争当第一”。

  例如,中小型企业要想与龙头型企业对抗,就要把生意圈子或者商品类别缩小到自己能够成为“第一”的层次上。

  例如有家公司,虽然仅在某地区内销售电器,却比大型量贩店获取了更高额的收益。这家电器商店虽然价格比大型量贩店高,但却非常深入地扎根当地,提供免费送货和免费安装的服务。而且只要购买的商品出了故障,公司马上就会派员工赶过来修理。也就是说,这家公司在自己力所能及的范围内缩小生意圈子,在这一范围内力争成为“老大”。

  此外,还有很多企业通过限定商品类别,实现了比大型企业更高的收益性。比如说铃木(SUZUKI)专门生产超低排量微型车,优衣库(UNIQLO)专门生产休闲服装等等,都可以看作是典型案例。

  再举一个例子,某个地区有一家店铺面积6500平方米左右的五金店,而在它的附近有一家店铺面积超过33000米的全国连锁家居用品中心。按常理讲,这家五金商店应该很难经营下去,然而实际上却有不少顾客光临。

  究其原因,那家全国连锁大型家居用品中心销售的商品种类较为综合,而这家五金店则专门销售专家级的工具和建筑材料等。所以专业的技师购买一般性商品时去家居用品中心,而需要购买专业商品时则选择这家五金店。

  从结果上来看,针对全国连锁的大型家具用品公司,这家五金商店恰恰采取了一种可以称之为“小型鲨鱼战略”的策略。可以说,像这家公司一样,选择与大型公司“共存”而不是“竞争”,这才是最好的策略。

  不战即胜才是最好的战略

  如上所述,寻找自己公司可以“不战即胜”的市场或者商品,换句话说,定义自己公司的市场领域正是营销的目的。

  寻找可以“不战即胜”的市场领域有以下3种方法:

  ①限定交易区域

  ②限定商品类别

  ③占据与竞争相反的位置

  通过方法③成功的代表性企业是MOS汉堡(MOS BURGER),该企业采取了与麦当劳完全相反的概念,取得了成功。

  笔者将方法③的战略称为“辩证式方法”,这就好像是针对某个“命题”(正),取它的“逆命题”(反)。在下一小节,笔者将为大家介绍一个采取“辩证式方法”取得成功的真实案例。

  名词解释:辩证法

  德国哲学家黑格尔提出的历史观。对于任何事物总有正反两种观点成立,二者相互作用,又产生出新的概念,此过程循环往复、周而复始。

  案例:灵活运用批发渠道的品牌战略:新潟精机如何创造新市场

  投入怎样的新商品?

  新潟精机拥有160名员工,是生产销售测量工具和DIY产品的公司。测量工具是指用于测量工厂生产出的各种产品的尺寸的仪器。新潟精机的测量工具部门专门负责生产一种用于测量孔的精密度的,名为“针规”的工具,在日本国内的该领域占有着顶级份额。

  然而,“针规”已经是完全成熟的商品,看不到新的发展。于是,对于新潟精机而言,将什么新商品投入市场并实现其发展成为了重大课题。

  如何创造与行业龙头之间的差异性

  其实,测量工具的典型代表是“游标卡尺”、“测微计”等测量长度的工具。而相对于这些工具,新潟精机一直以来只生产“针规”这种特殊领域的测量工具。这么做的理由是,在该领域存在一家行业龙头型公司,掌握着日本国内市场70%以上的份额。

  笔者在为该公司担任咨询顾问时,提议他们以代工生产的方式扩大产品结构,并编写能够成为工厂标准的综合商品目录,而问题的关键在于如何创造与行业龙头之间的差异性。

  然而,在通过上一小节所述的辩证式方法展开调查分析的过程中,笔者发现似乎有可能制订出一个与行业龙头相抗衡的战略。

  解决问题的线索来源于这样一个情况:工厂的测量工作分为两种,一种是测量制造出来的产品本身(in-line领域),另一种是在构建工厂生产线或铺设管道等时,即为辅助生产而进行保养或维修时进行测量(out-line领域)。

  占市场份额70%的行业龙头的产品结构明显是以in-line为对象。于是该公司在布置商品阵容时,以out-line为对象,编写出了容量不逊色于龙头企业的综合目录。

  新潟精机做出的努力及其成果

  接下来,新潟精机以发行该综合目录为契机,开展了积极的促销活动。过去,该公司的销售一直依靠以批发为中心的流通渠道,而这次则采取了直接对终端用户宣传的促销方式。

  该公司的具体做法有以下几条:

  建立网站“测量工具.com”

  ② 投入巡回宣传车

  ③ 积极参加各类展览会

  ④ 发行技术指南手册

  ⑤ 定期发行企业通讯(宣传单)

  特别是该公司制作的综合商品手册受到了极大的欢迎,当在以技术人员为读者的电子邮件杂志上打出该广告后,一个星期内就收到了超过200桩咨询。而且,面向机械工具品店发送了1000份传真直邮广告后,竟然达到了接近50%的回复率。

  这一结果使新潟精机在测量工具领域成功开辟了新的市场,并顺利走上了发展轨道。特别是在全世界范围的经济不景气当中,以及生产资料生产厂家的销售额接连减半的状态下,新成立的out-line测量工具领域的销售额与上一年相比仍维持了同等水平。

  由此也可以这么认为,一个行业里的龙头企业越是拥有绝对优势的市场份额,这个行业里就存在越多的机会。因为只要用辩证式方法找到该巨头企业的逆命题,创造新的市场领域,就等于找到了机会。

  一句话补充:向终端用户促销

  即使实际销售时要通过批发公司或贸易公司,在宣传信息时也应该直接面向终端用户。促销的路径和实际的销售路径应该分开来考虑。

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